經(jīng)營(yíng)管理有什么要點(diǎn)

21世紀(jì)的企業(yè)管理者將因此在企業(yè)管理的理念上發(fā)生八個(gè)重大方面的轉(zhuǎn)變與變化。【關(guān) 鍵 詞】企業(yè)/核心競(jìng)爭(zhēng)力/管理理念/變化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一個(gè)帶有里程碑意義的全新概念，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展第三階段的到來。自1990年C?K?帕漢拉德和G?哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》一書中提出核心競(jìng)爭(zhēng)力以來，核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念對(duì)企業(yè)管理，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐正產(chǎn)生極其深刻的影響。21世紀(jì)的企業(yè)管理者之企業(yè)管理理念將因此發(fā)生八個(gè)重大方面的轉(zhuǎn)變與變化。一、從爭(zhēng)奪最終產(chǎn)品市場(chǎng)占有率轉(zhuǎn)向爭(zhēng)奪核心性中間產(chǎn)品市場(chǎng)份額核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)雖然直觀表現(xiàn)為企業(yè)最終產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，但從深層次分析，卻是企業(yè)素質(zhì)間的競(jìng)爭(zhēng)。帕漢拉德和哈默在《競(jìng)爭(zhēng)大未來》一書中指出，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在四個(gè)層次上，并構(gòu)成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層級(jí)。一是開發(fā)構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的競(jìng)爭(zhēng)，二是對(duì)這些戰(zhàn)略要素整合的競(jìng)爭(zhēng)，三是核心性中間產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，四是核心性最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。這里的核心性產(chǎn)品就是指企業(yè)所擁有的，以產(chǎn)品形式出現(xiàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心性中間產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層級(jí)中最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)，把握了核心性中間產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，就把握了整個(gè)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，并將實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。傳統(tǒng)管理觀念是，企業(yè)應(yīng)將自己獨(dú)家生產(chǎn)的最優(yōu)秀的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品牢牢地控制在自己手中，只許用于自己的最終產(chǎn)品生產(chǎn)，以此來確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。而核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀念是，只要企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品具備有核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)具性質(zhì)難以模仿或模仿的代價(jià)極大，企業(yè)就應(yīng)該鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用本企業(yè)的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品作為他們的生產(chǎn)部件，并使他們逐步形成對(duì)本企業(yè)所提供的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品的依賴性。如佳能掌握著激光打印機(jī)的驅(qū)動(dòng)機(jī)核心技術(shù)，它不斷把打印機(jī)的驅(qū)動(dòng)機(jī)賣給蘋果、惠普等其他激光打印機(jī)生產(chǎn)廠家。結(jié)果是，佳能打印機(jī)的驅(qū)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它的最終產(chǎn)品——激光打印機(jī)的市場(chǎng)份額。這樣，企業(yè)不但控制了其他企業(yè)的最終產(chǎn)品市場(chǎng)，而且還制止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)自己關(guān)鍵性中間產(chǎn)品的技術(shù)。二、從重視企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性轉(zhuǎn)向強(qiáng)化企業(yè)自身素質(zhì)的提高傳統(tǒng)管理觀念強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，如戰(zhàn)略管理第一階段安索夫的ESO環(huán)境—戰(zhàn)略—組織相適應(yīng)模型，第二階段波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應(yīng)者和購買者行業(yè)模型等，都側(cè)重從企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境切入，將競(jìng)爭(zhēng)分析的注意力重點(diǎn)放在企業(yè)的外部環(huán)境上，認(rèn)為行業(yè)性質(zhì)是企業(yè)盈利水平的決定性因素，即市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是決定行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)間的績(jī)效差異的主導(dǎo)力量。因此，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析成為企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)。但目前的現(xiàn)實(shí)是:隨著市場(chǎng)環(huán)境的變遷，行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期利潤(rùn)率的差異程度比行業(yè)間的利潤(rùn)率差異程度要大3到5倍，這與傳統(tǒng)管理觀念的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)解決論假設(shè)是相悖的。同時(shí)，傳統(tǒng)管理理論把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的立足點(diǎn)過分地偏向外部分析，而環(huán)境波動(dòng)只會(huì)愈來愈大，環(huán)境不確定性因素亦越來越多，產(chǎn)業(yè)組織理論中的“企業(yè)黑箱”論在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論中沒有得到很好的認(rèn)識(shí)和突破，這極容易導(dǎo)致企業(yè)決策的易變性和戰(zhàn)略的非連貫性。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是企業(yè)素質(zhì)管理理論階段的重要理論之一。它認(rèn)為決定企業(yè)常勝不衰的根本性要素是企業(yè)自身的素質(zhì)。換言之，對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來說，企業(yè)內(nèi)部條件比其所面對(duì)的外部條件更具決定性影響，企業(yè)獲取超額利潤(rùn)和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就在于企業(yè)能力、資源和知識(shí)的積累。與傳統(tǒng)管理理論不同，核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念強(qiáng)調(diào)將競(jìng)爭(zhēng)分析的注意力集中到企業(yè)自身上來，以培育企業(yè)核心性的競(jìng)爭(zhēng)能力為主方向，以創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提高企業(yè)自身素質(zhì)，以確保企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中長(zhǎng)盛不衰。三、從注重做好全面管理轉(zhuǎn)向注重集中做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理傳統(tǒng)的企業(yè)管理注重管理的全面性，要求企業(yè)做好經(jīng)營(yíng)管理方方面面的工作，諸如全面質(zhì)量管理、全面營(yíng)銷管理、全面顧客滿意管理等。希望企業(yè)全員都來重視管理、參與管理，把所有的事情都做得很好。不可否認(rèn)，這是一種積極的管理理念，是一種美好的愿望。但事實(shí)上不可能每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，又必然造成眉毛胡子一把抓，分散管理層的精力和時(shí)間；更嚴(yán)重的是全面鋪開就會(huì)影響對(duì)關(guān)鍵部門、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的投入，實(shí)際上制約了這些方面的發(fā)展，進(jìn)而對(duì)全局產(chǎn)生負(fù)面影響，因?yàn)橘Y源總是非常有限的。企業(yè)要達(dá)成的發(fā)展目標(biāo)是無止境的，而支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源卻是非常有限的，企業(yè)決策者們總是時(shí)時(shí)感到捉襟見肘。企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的本質(zhì)就是研究如何優(yōu)化配置稀缺戰(zhàn)略資源，爭(zhēng)取有限的投入得到最大產(chǎn)出。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論提倡集中的原則，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)要把自己的物力、人力、財(cái)力投向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去，而對(duì)非關(guān)鍵的環(huán)節(jié)僅要求做到合格，達(dá)到正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)即可。只要關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到強(qiáng)化，就能帶動(dòng)其他環(huán)節(jié)的提升。從競(jìng)爭(zhēng)角度考慮，一個(gè)企業(yè)方方面面的工作不錯(cuò)，只能保證企業(yè)的一般性競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，僅能具備一般性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有企業(yè)某一關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越時(shí)，才能使企業(yè)具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能確保企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。而要做到這一點(diǎn)，就必須集中使用資源、精力和時(shí)間，創(chuàng)造關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，形成企業(yè)的核心能力。四、從垂直多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)r(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握垂直多元化又稱為垂直一體化，是企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要形式之一。它可分為三種類型:企業(yè)向上游延伸的后向一體化，向下游延伸的前向一體化，以及同時(shí)向上下游延伸的雙向一體化。傳統(tǒng)管理理論提倡垂直多元化發(fā)展戰(zhàn)略，其主要?jiǎng)訖C(jī)是:1控制的需要。企業(yè)為了加強(qiáng)對(duì)所需原材料、零部件的控制而向上游發(fā)展，為了加強(qiáng)對(duì)其產(chǎn)品分銷渠道的控制而向下游發(fā)展；2節(jié)約交易成本。把企業(yè)原先通過市場(chǎng)進(jìn)行的資源配置活動(dòng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的資源配置活動(dòng)，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)交易成本的節(jié)約；3增加規(guī)模。不但生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，還生產(chǎn)上游或下游產(chǎn)品，以達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的目的；4爭(zhēng)取范圍經(jīng)濟(jì)效益。垂直一體化雖然屬于相關(guān)多元化，但也存在一些致命性的制約和弊端，如資產(chǎn)專用性問題更多資金因?qū)Ｓ帽绘i定而失去彈性，需要更多資源資金的投入非中小企業(yè)所能及，過長(zhǎng)的戰(zhàn)線分散了管理者的精力和時(shí)間等。最嚴(yán)重的莫過于導(dǎo)致“大而全”的企業(yè)病，拖垮企業(yè)。M?波特的價(jià)值鏈理論認(rèn)為，企業(yè)是增加值的創(chuàng)造者，而增加值的創(chuàng)造是由一系列環(huán)節(jié)完成的，許多企業(yè)沿著從最初的原料生產(chǎn)開始，經(jīng)由中間產(chǎn)品生產(chǎn)、最終產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品流通經(jīng)營(yíng)的全過程，這就構(gòu)成了一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)垂直多元化決策就是力求在產(chǎn)業(yè)鏈上有更長(zhǎng)的伸展。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論與傳統(tǒng)管理理論強(qiáng)調(diào)的全方位控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不同，它突出強(qiáng)調(diào)的是:企業(yè)必須成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)上最優(yōu)秀的生產(chǎn)廠家，這樣企業(yè)就能把握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，確保自己在行業(yè)中的強(qiáng)者地位。因此，企業(yè)應(yīng)該努力創(chuàng)造在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，把握這一環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心技術(shù)，從而獲取這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)中間產(chǎn)品的最大市場(chǎng)份額。“虛擬經(jīng)營(yíng)”核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略正是由此而產(chǎn)生的。虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指，企業(yè)通過對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的把握，集中于核心產(chǎn)品的制造，非核心業(yè)務(wù)則應(yīng)用外包的方式生產(chǎn)。它是一種借用其他合格廠家的生產(chǎn)能力來完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰(zhàn)略。通過以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的虛擬經(jīng)營(yíng)方式構(gòu)造出了一種全新、“無形”的產(chǎn)業(yè)組織形式——虛擬企業(yè)，奠定了企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。五、從橫向多元化擴(kuò)張轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)歸核化發(fā)展橫向多元化與上下游一體化發(fā)展不同，它是向其他非相關(guān)的事業(yè)域延伸的另一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)橫向多元化發(fā)展是傳統(tǒng)管理觀念的必然產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展的一種內(nèi)在本能，其誘因可能是:企業(yè)所面臨的環(huán)境不斷出現(xiàn)各種商機(jī)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的誘惑；或主業(yè)經(jīng)營(yíng)不順，需尋求其它行業(yè)機(jī)會(huì)；或追求發(fā)展規(guī)模等等，致使二十世紀(jì)八、九十年代多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略流行成風(fēng)，并成為不少企業(yè)主導(dǎo)性的或重要的發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展過程中，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品線愈來愈長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種愈來愈多，經(jīng)營(yíng)的事業(yè)域愈來愈寬。然而，許多研究與現(xiàn)實(shí)證明，企業(yè)橫向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是風(fēng)險(xiǎn)性最大的一種發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)邁進(jìn)一個(gè)自己不熟悉的事業(yè)域時(shí)，尤其是新事業(yè)域要求企業(yè)所應(yīng)具備的關(guān)鍵性能力與企業(yè)現(xiàn)有能力不相吻合時(shí)，企業(yè)就會(huì)失去自身優(yōu)勢(shì)，變得十分被動(dòng)，難免遭致失敗。即使情況沒有如此糟糕，企業(yè)也因此分散了管理層的時(shí)間與精力，攤薄了資源，弱化了主業(yè)，使企業(yè)根基動(dòng)搖，最終可能導(dǎo)致全盤被動(dòng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念提倡企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)歸核化，它有兩層涵義:一是回歸主業(yè)，二是回歸以核心競(jìng)爭(zhēng)力為“軸心”的同心多元化。二十世紀(jì)90年代國(guó)際上出現(xiàn)企業(yè)回歸主業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是對(duì)七、八十年代企業(yè)多元化熱的一種反思和逆動(dòng)。企業(yè)從伸展很開的多種事業(yè)域里，紛紛向自己原有的或者認(rèn)為有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域收縮?；貧w主業(yè)者認(rèn)為，強(qiáng)大的主業(yè)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)要集中精力將主業(yè)做好做強(qiáng)。值得指出的是，歸核化并不是簡(jiǎn)單地反對(duì)多元化，而是反對(duì)沒有根基的多元化。同心多元化比無關(guān)多元化成功率高，這一點(diǎn)早為人們所共識(shí)。但這“圓心”是技術(shù)，是市場(chǎng)，還是別的什么，并沒有定論。核心競(jìng)爭(zhēng)力概念明確指出:企業(yè)成功同心多元化的“圓心”就是企業(yè)所具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力。凡是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)能得到較好發(fā)揮的事業(yè)域，就是企業(yè)多元化戰(zhàn)略有把握成功的新領(lǐng)域；凡是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)無所作為或不能很好發(fā)揮作用的地方，企業(yè)多元化戰(zhàn)略往往要失敗。因此，企業(yè)在考慮選擇多元化戰(zhàn)略的新事業(yè)域時(shí)，必須準(zhǔn)確判斷該領(lǐng)域行業(yè)所要求的關(guān)鍵性能力是否能與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相匹配。六、從爭(zhēng)取分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向努力增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力傳統(tǒng)管理理念認(rèn)為，“不要將雞蛋裝在一個(gè)籃子里”，或者是“東方不亮西方亮”，這也是企業(yè)橫向多元化經(jīng)營(yíng)的重要理由與動(dòng)機(jī)。企業(yè)今年在這個(gè)事業(yè)域中不行，在另一個(gè)事業(yè)域上過得去，明年情況或許又反過來，這樣就能把風(fēng)險(xiǎn)降低下來。這種以保守方式被動(dòng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)思想，是一種消極的經(jīng)營(yíng)理念，很難使企業(yè)有所作為，充其量只能得到平庸的業(yè)績(jī)。一旦每一個(gè)事業(yè)域都遭遇到困難時(shí)，企業(yè)就會(huì)完全陷入被動(dòng)。為回避風(fēng)險(xiǎn)，分散力量，將可能導(dǎo)致每一部分都被削弱的結(jié)局。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論強(qiáng)調(diào)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要從消極被動(dòng)轉(zhuǎn)向積極主動(dòng)，只有強(qiáng)化企業(yè)自身的素質(zhì)，才能增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。這樣，即使在行業(yè)大起大落的情況下，企業(yè)也能取得超過行業(yè)平均水平的市場(chǎng)回報(bào)。企業(yè)要努力把核心業(yè)務(wù)做大、做強(qiáng)，通過集中對(duì)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)資源與能力的整合與升華，加快對(duì)核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力的培育，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以不變應(yīng)對(duì)萬變，才是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的根本性對(duì)策。核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求企業(yè)對(duì)其所在行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的未來變化有深刻的洞察預(yù)見力，要及時(shí)準(zhǔn)備未來所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力；要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷地進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充和完善，以確保其在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，使企業(yè)具備有更強(qiáng)的預(yù)防和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。七、從產(chǎn)品組合管理轉(zhuǎn)向技術(shù)組合管理傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理十分注重產(chǎn)品組合管理，并提出了許多很有影響力的分析模型，如BCG矩陣、GE九方圖、產(chǎn)品壽命周期／企業(yè)實(shí)力矩陣等，這些模型統(tǒng)稱為PPM模型即產(chǎn)品組合管理模型，在一般戰(zhàn)略管理教科書中都能見到這類戰(zhàn)略管理分析工具。這些模型從產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和企業(yè)自身實(shí)力兩個(gè)角度來判別企業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，以作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)。然而產(chǎn)品組合分析遺漏了一個(gè)重要的信息，它忽視了支持這些產(chǎn)品組合后面的企業(yè)技術(shù)組合狀況，因?yàn)槠髽I(yè)間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)從深層次上可以歸結(jié)為企業(yè)間的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，不斷創(chuàng)新的技術(shù)組合將給企業(yè)的產(chǎn)品組合賦予持續(xù)性的活力。由于產(chǎn)品壽命周期的有限性帶來了產(chǎn)品組合的脆弱性和不穩(wěn)定性，因此產(chǎn)品組合限制了企業(yè)發(fā)展的視野，企業(yè)的發(fā)展空間往往局限在現(xiàn)有的事業(yè)域上。而技術(shù)組合管理能給企業(yè)更多的發(fā)展商機(jī)，而且這些商機(jī)往往是更隱蔽的，用傳統(tǒng)產(chǎn)品組合管理的眼光不易發(fā)現(xiàn)。技術(shù)組合管理指的是，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品組合生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)行分解歸類，確定企業(yè)技術(shù)組合的構(gòu)成，進(jìn)而從這些技術(shù)中確定出哪些是關(guān)鍵性的，同時(shí)又是企業(yè)擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)；哪些雖是相對(duì)薄弱，但在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合中又是非常重要的技術(shù)；哪些雖然對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)不那么要緊，但對(duì)即將出現(xiàn)或未來要出現(xiàn)的商機(jī)卻是至關(guān)重要的技術(shù)；哪些是經(jīng)過重新整合和補(bǔ)充，能夠使企業(yè)邁進(jìn)一個(gè)嶄新的有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域中去的技術(shù)等等。在這一分析判斷的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能制定出它的技術(shù)組合發(fā)展戰(zhàn)略，確定出哪些是要集中強(qiáng)化的技術(shù)，哪些是需要開發(fā)的技術(shù)，哪些是需要儲(chǔ)備的技術(shù)，哪些是需要追蹤的技術(shù)，哪些是作為一般安排、甚至要放棄的技術(shù)等等。通過這些技術(shù)的整合、充實(shí)、完善和創(chuàng)新，培育出自己的核心技術(shù)，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。八、從追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)向培育持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在比較中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)，尤其是全球“500大”的差距時(shí)，絕大多數(shù)人都持這樣的觀點(diǎn):中國(guó)企業(yè)規(guī)模太小。為此，要應(yīng)對(duì)加入WTO后的嚴(yán)峻形勢(shì)，就必須建造中國(guó)自己的“航空母艦”，企業(yè)必須做大。這一思路背后的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)就是傳統(tǒng)管理學(xué)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，產(chǎn)品的固定成本攤分降低，有條件采用更先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和擁有自己的R/D部門，與經(jīng)銷商談判能力增強(qiáng)，能獲得規(guī)模市場(chǎng)和營(yíng)銷的好處等等。也就是說，規(guī)模大的企業(yè)具備產(chǎn)品單位成本低的優(yōu)勢(shì)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，在很多情況下要把企業(yè)做大是很困難的。建造大規(guī)模企業(yè)需要大投入，即使資源沒問題也要受到市場(chǎng)的制約，能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得足夠大的市場(chǎng)份額來支持這樣大的規(guī)模，能否避免“大企業(yè)病”等等，都是很難以解決的問題。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，企業(yè)首先要“做強(qiáng)”，而不應(yīng)該是“做大”。企業(yè)只有做強(qiáng)了，才有條件做大。即便是受條件限制，無力做大，中小企業(yè)仍然可以通過培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來取得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持長(zhǎng)期性的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)回報(bào)，這是一種“核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)濟(jì)效益”。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論不但對(duì)大企業(yè)，對(duì)中小企業(yè)同樣具有十分積極的意義。上述核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念對(duì)當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理觀念八大方面的影響如表1所示:表1 核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念對(duì)當(dāng)代企業(yè)管理觀念的影響比較內(nèi)容 傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)觀念 核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)觀念1.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn) 爭(zhēng)奪最終產(chǎn)品市場(chǎng)占有率 爭(zhēng)奪核心中間產(chǎn)品份額2.企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系 提高企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性 強(qiáng)化對(duì)自身素質(zhì)的培育3.企業(yè)管理范圍重點(diǎn) 做好企業(yè)全面管理 集中做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理4.企業(yè)價(jià)值鏈管理 垂直多元化發(fā)展 價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握5.多元化與專業(yè)化 橫向多元化擴(kuò)張 歸核化6.實(shí)力與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系 爭(zhēng)取分散風(fēng)險(xiǎn) 努力增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力7.企業(yè)管理工作重點(diǎn) 產(chǎn)品組合管理 技術(shù)組合管理8.最終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 培育持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以上八個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理觀念上的變化可歸納為兩個(gè)根本性的要點(diǎn):一是從資源優(yōu)化配置角度出發(fā)，企業(yè)將從原先分散配置戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)向集中配置戰(zhàn)略資源。企業(yè)管理者工作的實(shí)質(zhì)是，如何合理科學(xué)配置企業(yè)可利用的稀缺戰(zhàn)略資源，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)是研究企業(yè)資源優(yōu)化配置規(guī)律性的一門科學(xué)。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)盡可能地將資源和優(yōu)勢(shì)集中到有限的戰(zhàn)略關(guān)鍵上，反對(duì)資源使用上的“平均主義”；另一是從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培育角度出發(fā)，企業(yè)將從原先的培育全面性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向培育差異化優(yōu)勢(shì)。努力把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各方面都做強(qiáng)，使企業(yè)不管是在營(yíng)銷、品牌、產(chǎn)品、生產(chǎn)、R/D、財(cái)務(wù)，還是人力資源等方面都具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)實(shí)中這是做不到或者做不好的，即使能夠做到，并不見得能保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中把握長(zhǎng)期性的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。其道理很簡(jiǎn)單，就象一個(gè)每門功課都是優(yōu)的學(xué)生并不見得比另一個(gè)一般課程都過得去，但其中一門出類拔萃的學(xué)生在人才市場(chǎng)上更有競(jìng)爭(zhēng)力一樣。只有超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才有競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，要在與大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所具備共同優(yōu)勢(shì)的不同方向上實(shí)現(xiàn)超越，才能有真正的持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。這就是差異化優(yōu)勢(shì)的涵義。