大唐芙蓉園現(xiàn)在辦年卡多少錢都需要帶什么證件學(xué)生辦理有優(yōu)惠嗎

第一個(gè)問(wèn)題柳教授在講課的時(shí)候應(yīng)該已經(jīng)分析了

第二個(gè)問(wèn)題:

信息化八大失敗典型分析

幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項(xiàng)目背后，隱藏著怎樣的心酸和無(wú)奈？"獨(dú)家策劃"欄目記者組長(zhǎng)期廣泛搜集信息化失敗案例，并深入挖掘其后深藏的癥結(jié)所在，總結(jié)出八種信息化項(xiàng)目失敗類型，問(wèn)題集中于軟件產(chǎn)品、客戶、廠商三個(gè)方面。

調(diào)查顯示，由于軟件產(chǎn)品而導(dǎo)致的信息化失敗案例主要集中在三個(gè)方面:首先是軟件產(chǎn)品不成熟，軟件廠商現(xiàn)炒現(xiàn)賣；其次國(guó)外軟件產(chǎn)品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源于產(chǎn)品不匹配，客戶小腳穿大鞋。

由于客戶自身需求不明確而導(dǎo)致的信息化失敗案例數(shù)量不少?？蛻舫钕Ω臎Q策不穩(wěn)定、過(guò)于理想化的信息化規(guī)劃脫離現(xiàn)實(shí)、內(nèi)部關(guān)鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。

來(lái)自軟件企業(yè)的因素也很重要。最主要的影響是來(lái)自軟件企業(yè)實(shí)施能力不強(qiáng)，或者是來(lái)自軟件企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。

為了更好地體現(xiàn)這八種類型的內(nèi)涵，我們精心選取了經(jīng)典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業(yè)的真實(shí)名字。最后，我們統(tǒng)計(jì)了各種失敗的易犯和危險(xiǎn)程度，以引起各位讀者的警覺(jué)。相信這些內(nèi)容能給在信息化建設(shè)中的企業(yè)一些啟發(fā)。

一:現(xiàn)炒現(xiàn)賣

失敗理由

使用不成熟的產(chǎn)品、趕時(shí)髦，是信息化一大忌

點(diǎn)評(píng)

轉(zhuǎn)爐瓜子、糖炒栗子，當(dāng)然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統(tǒng)，要趕時(shí)髦，您還是悠著點(diǎn)兒吧。不成熟的產(chǎn)品成為國(guó)內(nèi)信息化項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因，

"什么叫成熟產(chǎn)品？只要有一個(gè)成功案例的產(chǎn)品就是成熟產(chǎn)品！"某國(guó)內(nèi)大型軟件公司CEO的這個(gè)經(jīng)典觀點(diǎn)為人們所傳頌，其中顯而易見(jiàn)的邏輯錯(cuò)誤不提也罷。PDM？我們做！PLM？我們也做！剛剛起步的中國(guó)軟件企業(yè)居然一夜間全成了萬(wàn)能公司。而沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)試等環(huán)節(jié)的軟件產(chǎn)品只能給客戶帶來(lái)悲劇。

二:小腳穿大鞋

失敗理由

產(chǎn)品不匹配，再好的系統(tǒng)也帶不來(lái)成功的信息化

在許多人的印象中，肉類加工是個(gè)作坊活兒。但像雙匯那樣，把"殺豬賣肉"做成一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，達(dá)到年產(chǎn)值近百億元的，在國(guó)內(nèi)還是絕無(wú)僅有。

雙匯集團(tuán)擁有40多個(gè)子公司，7個(gè)生產(chǎn)基地，80多個(gè)銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存等情況越來(lái)越難掌握。過(guò)去分支機(jī)構(gòu)和連鎖店的訂貨、退貨等業(yè)務(wù)主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產(chǎn)計(jì)劃、備貨計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃等通過(guò)手工匯總統(tǒng)計(jì)來(lái)完成，工作量極大。幾十家分店已經(jīng)有70多個(gè)人在忙活，如果按照雙匯的計(jì)劃，在"十五"期間發(fā)展到2000家分店，得要多少人統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)？而且數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確與及時(shí)性，經(jīng)常發(fā)生有的店已經(jīng)沒(méi)貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國(guó)各地的庫(kù)存狀況、費(fèi)用狀況及應(yīng)收賬款等重要數(shù)據(jù)無(wú)法及時(shí)掌握，造成整個(gè)分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實(shí)不符等現(xiàn)象相當(dāng)普遍。

無(wú)奈之下，雙匯集團(tuán)向信息化求助。

1999年，經(jīng)過(guò)招投標(biāo)后，雙匯集團(tuán)與國(guó)內(nèi)一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經(jīng)過(guò)調(diào)研后，系統(tǒng)采用C/S結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)同步問(wèn)題上，設(shè)立Modem池，一天同步一次或兩次?？墒鞘聦?shí)上，雙匯有100多個(gè)辦事處，幾十個(gè)分公司，200多個(gè)連鎖店，如果每個(gè)門店都要裝前臺(tái)，要裝一年才能完成，費(fèi)用大不說(shuō)，實(shí)際操作也是有困難的。而且，如果系統(tǒng)要升級(jí)，還得每個(gè)門店跑一回，萬(wàn)一前臺(tái)出點(diǎn)故障，就是去那調(diào)試也是不現(xiàn)實(shí)的。

系統(tǒng)設(shè)計(jì)還有一些其他的缺陷，比如它對(duì)計(jì)算機(jī)型號(hào)有要求-雙匯當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)就都成了擺設(shè)，門店和數(shù)據(jù)庫(kù)不能真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)同步-領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)掌握銷售狀況，無(wú)法做出快速響應(yīng)。

意識(shí)到這些問(wèn)題之后，該ERP公司試圖進(jìn)行修改。可是一旦真的開(kāi)始修改，ERP公司就發(fā)愁了。因?yàn)殡p匯的模式非常特殊，他們既是集團(tuán)化運(yùn)作，同時(shí)又獨(dú)立核算，下屬有屬于工業(yè)的生產(chǎn)廠商，又有屬于商業(yè)的直銷門店，又有代銷方式的批發(fā)商，因此系統(tǒng)復(fù)雜，還要能形成模塊，可以隨時(shí)升級(jí)。更重要的是，由于大部分職工對(duì)計(jì)算機(jī)的認(rèn)識(shí)程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務(wù)，只好交白卷走人了事。

雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，開(kāi)始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺(tái)，B/S四層結(jié)構(gòu)；ERP軟件采用了"一次編碼、到處運(yùn)行"的純Java語(yǔ)言編寫，可以在主流硬件環(huán)境及操作系統(tǒng)平臺(tái)上運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了跨平臺(tái)應(yīng)用；雙匯集團(tuán)真正實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外數(shù)據(jù)共享，協(xié)同商務(wù)，工業(yè)與商業(yè)一體化。

點(diǎn)評(píng)

殺雞用牛刀，那是大材小用，不過(guò)也出不了什么大問(wèn)題。但要是擱在信息化領(lǐng)域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動(dòng)路啦。

由于對(duì)信息化項(xiàng)目的不了解，信息化項(xiàng)目中產(chǎn)品不匹配的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。由于產(chǎn)品不匹配而造成的信息化項(xiàng)目失敗比比皆是。

對(duì)于企業(yè)而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實(shí)施過(guò)程中傷筋動(dòng)骨，可不是一件小事。雙匯集團(tuán)的案例或許能夠給您一些啟發(fā)，無(wú)論是小腳還是巨足，只要找準(zhǔn)了自己的尺碼，信息化就能帶企業(yè)行萬(wàn)里路。

三:水土不服

淮南為橘、淮北為枳

本土化是洋ERP要過(guò)的第一關(guān)

2002年6月，號(hào)稱"中國(guó)ERP第一案"的北京三露訴聯(lián)想案在經(jīng)歷了15個(gè)月的馬拉松式審判之后終于有了定論:用戶方北京三露廠"退貨"，實(shí)施服務(wù)方給付用戶方200萬(wàn)元人民幣。

1998年，北京市三露廠感到原來(lái)的財(cái)務(wù)軟件難以適應(yīng)大規(guī)模企業(yè)的管理，并且需要將財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯(lián)想集成后來(lái)劃歸到神州數(shù)碼簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施，如不能按規(guī)定時(shí)間交工，違約金按千分之五來(lái)賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過(guò)7億元，有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場(chǎng)本應(yīng)美滿的"婚姻"，卻因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn)題，進(jìn)而出現(xiàn)了"婚變"。

與其他ERP案例的開(kāi)始大同小異，聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司當(dāng)時(shí)是瑞典Intentia公司的獨(dú)家代理。在接下來(lái)的實(shí)施階段，出現(xiàn)了幾個(gè)難以解決的問(wèn)題:首先，Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，致使員工難以使用；其次，系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣；第三，軟件實(shí)施商對(duì)軟件不熟悉，沒(méi)有按照軟件廠商標(biāo)準(zhǔn)流程和實(shí)施方法論來(lái)實(shí)施。

當(dāng)時(shí)MOVEX在中國(guó)沒(méi)有支持機(jī)構(gòu)，而且沒(méi)有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。后雖經(jīng)過(guò)實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題，但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵性的本地化問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，2001年7月，項(xiàng)目失敗。

合作的結(jié)果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術(shù)問(wèn)題，而且合同簽訂不嚴(yán)密不規(guī)范，在爭(zhēng)論中雙方無(wú)法說(shuō)清ERP驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃書(shū)上沒(méi)有雙方當(dāng)事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負(fù)責(zé)人也沒(méi)有簽字，這些問(wèn)題其實(shí)都暴露了技術(shù)項(xiàng)目管理人的法律認(rèn)知缺失及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的嚴(yán)重匱乏。

第一次實(shí)施ERP失敗8個(gè)月后，北京市三露廠開(kāi)始了新一輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項(xiàng)目第一期工程通過(guò)驗(yàn)收，ERP帶來(lái)的效益逐步顯現(xiàn)。

點(diǎn)評(píng)

ERP不是服務(wù)器，需要實(shí)施，需要本地化。

當(dāng)時(shí)的Intentia不了解國(guó)內(nèi)情況，只用一個(gè)代理完成所謂的實(shí)施任務(wù)，對(duì)很多國(guó)內(nèi)問(wèn)題沒(méi)有意識(shí)到或也沒(méi)機(jī)會(huì)意識(shí)到，無(wú)論是國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)情，還是國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度，根本不清楚，導(dǎo)致好東西到了新地方就水土不服，是項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵。

直到今天Intentia在中國(guó)仍然有很多成功的案例，而三露廠后來(lái)和合佳的配合，證明三露是一個(gè)對(duì)信息化有認(rèn)識(shí)而且有能力的企業(yè)。信息化失敗的原因在于彼時(shí)的產(chǎn)品還沒(méi)有足夠的本土化。

四、朝令夕改

失敗理由

客戶決策不穩(wěn)定使得信息化

項(xiàng)目無(wú)所適從，最終走向失敗

某半導(dǎo)體設(shè)備制造商，年產(chǎn)值2億多美元。1995年3月，該公司從某軟件公司購(gòu)買了一套在當(dāng)時(shí)算是比較不錯(cuò)的ERP軟件，并計(jì)劃在一年內(nèi)完成項(xiàng)目實(shí)施，取代公司原有的、已經(jīng)過(guò)時(shí)的MRP系統(tǒng)及其他管理軟件。

為此，該公司專門成立了包括所有高層主管和主要中層主管在內(nèi)的指導(dǎo)委員會(huì)，由公司的執(zhí)行副總裁具體負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，并由IT部門技術(shù)人員和公司各部門的主要業(yè)務(wù)骨干組成了多個(gè)相關(guān)的實(shí)施小組。表面上看，該公司ERP項(xiàng)目得到了足夠的重視:有足夠的人力物力，計(jì)劃了足夠的時(shí)間。應(yīng)該說(shuō)項(xiàng)目能比較容易獲得成功，但到了1995年11月，項(xiàng)目的進(jìn)展卻大大地落后于預(yù)定的時(shí)間，要在計(jì)劃的1996年3月投入使用已經(jīng)沒(méi)有可能。

IT部門的負(fù)責(zé)人告訴公司，這種狀況是技術(shù)力量不足所導(dǎo)致的。由于軟件需要修改的地方太多，于是公司決定再多請(qǐng)一些技術(shù)顧問(wèn)，同時(shí)縮小軟件修改范圍，并把投入使用的時(shí)限推后了3個(gè)月。

此時(shí)項(xiàng)目的咨詢顧問(wèn)對(duì)公司的感覺(jué)一個(gè)字，就是"亂"。大家都在忙，卻又只是各忙各的。各種會(huì)差不多天天開(kāi)，卻沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。顧問(wèn)意識(shí)到，這個(gè)ERP項(xiàng)目的問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是技術(shù)力量不夠或軟件修改難度大，而是來(lái)自用戶的多變需求。

該公司提出了一些不切實(shí)際的要求和計(jì)劃，并且實(shí)施方法總是在搖擺不定。差不多每個(gè)部門都對(duì)軟件提出了各種各樣的修改要求，并得到了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的肯定。大家都認(rèn)為，新系統(tǒng)應(yīng)該具有他們想要的任何功能，所以公司就決定根據(jù)自己需求定制軟件，但問(wèn)題是很少人考慮自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和時(shí)間上的緊迫性，后來(lái)雖然被迫縮小了軟件修改范圍，但是這些不切實(shí)際的要求和計(jì)劃給項(xiàng)目造成的影響已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)。

來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的問(wèn)題使得客戶需求毫無(wú)方向。上面的領(lǐng)導(dǎo)層只會(huì)空洞地發(fā)號(hào)令，下面也缺少真正能領(lǐng)導(dǎo)ERP實(shí)施的技術(shù)骨干。到底什么需求才是真正有效的需求根本沒(méi)有人去判斷。

這種混亂局面一直持續(xù)到1996年8月，此時(shí)，項(xiàng)目仍然沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，投入使用遙遙無(wú)期。這時(shí)，該公司突然雇了一個(gè)新的IT部門主任原IT部門主任自己宣布退休。大家都傳言，這個(gè)項(xiàng)目要有大的變動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目組人心惶惶。果然，剛進(jìn)9月份，公司就宣布項(xiàng)目停止，IT部門的幾個(gè)中層主管被解雇。

點(diǎn)評(píng)

今天是砸鍋賣鐵也要信息化，明天卻畏畏縮縮要收山不干。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步實(shí)施。這種朝三暮四的客戶也未必碰不得，只是無(wú)論是軟件廠商還是實(shí)施顧問(wèn)的第一件要做的工作就是幫助客戶明確自身的需求，一旦決定，絕不輕易改變。否則，客戶朝三暮四、猶豫不決帶來(lái)的后果是兩敗俱傷，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)損失還是名譽(yù)損失，都?jí)蚴芤魂囎拥摹?br/>
五、跑了和尚垮了廟

失敗理由

來(lái)自軟件企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，客戶怎能抵擋得住

點(diǎn)評(píng)

高科技企業(yè)也是高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，這些站在風(fēng)頭浪尖的新公司對(duì)于最新的資本運(yùn)作手法、企業(yè)經(jīng)營(yíng)手法總是勇于嘗試?？墒撬麄兠媾R著的又是不夠成熟的產(chǎn)品，不夠穩(wěn)定的客戶需求，還有不夠規(guī)范的市場(chǎng)，要想找一個(gè)完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的軟件廠商，難?？墒菍?duì)于信息化項(xiàng)目而言，哪家也不是一錘子買賣，長(zhǎng)期合作伙伴在這里不是一句空話，而是發(fā)自肺腑的真需求。

無(wú)論對(duì)于哈藥還是IT廠商，1000萬(wàn)元都不是一個(gè)小數(shù)目。在ERP實(shí)施過(guò)程中，由于軟件公司倒閉或并購(gòu)重組導(dǎo)致項(xiàng)目停頓或停止的案例糾紛不斷。ERP是否成功，不完全決定于技術(shù)。軟件公司方導(dǎo)致的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？在軟件企業(yè)的并購(gòu)大潮下，被并購(gòu)公司曾實(shí)施過(guò)的項(xiàng)目又由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)與繼續(xù)維護(hù)？

六、失落的烏托邦

失敗理由

過(guò)于理想化的信息化規(guī)劃只能再造海市蜃樓

北京吉普最早的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)是從1985年開(kāi)始的，當(dāng)時(shí)投資100多萬(wàn)元，建立了ARCnet企業(yè)級(jí)網(wǎng)絡(luò)，并把它作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的平臺(tái)和基礎(chǔ)。隨著局域網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，ARCnet網(wǎng)絡(luò)無(wú)論在傳輸速度、傳輸協(xié)議，還是在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展、升級(jí)能力等方面都大大落伍了。

為保證公司網(wǎng)絡(luò)能成為MIS、CAD/CAM等系統(tǒng)可靠和穩(wěn)定的集成平臺(tái)，公司在1996年對(duì)舊網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了徹底改造。新網(wǎng)是100/10MB交換式快速以太網(wǎng)，AT&T布線，從計(jì)算機(jī)中心鋪出的8根光纖連到了公司各主要車間和辦公樓。全廠600余臺(tái)微機(jī)，大部分為586以上PC。通過(guò)64KDDN專線及網(wǎng)對(duì)網(wǎng)、點(diǎn)對(duì)網(wǎng)、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的通訊系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司與國(guó)際互聯(lián)。用撥號(hào)方式還可以進(jìn)入克萊斯勒公司遠(yuǎn)程通訊系統(tǒng)，查詢和傳輸產(chǎn)品和銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)在Internet上建立公司主頁(yè)，使公司逐步走向世界。

高規(guī)格的硬件投入暗示了企業(yè)對(duì)信息化寄予的深厚期望。而與高規(guī)格的硬件設(shè)施不匹配的是，北京吉普的ERP建設(shè)從1993年開(kāi)始，但卻一直沒(méi)有用起來(lái)，2002年才重新開(kāi)始調(diào)整，預(yù)計(jì)今年3月份正式開(kāi)始實(shí)施。從1993年到2003年，整整10個(gè)年頭，北京吉普終于品足了ERP酸甜苦辣的各種滋味。

1993年，北京吉普購(gòu)買了美國(guó)SSA公司的BPCS軟件，這是當(dāng)時(shí)比較流行的ERP軟件。該公司信息化主管對(duì)媒體表示，現(xiàn)在看起來(lái)當(dāng)時(shí)買這套軟件有些超前，本身管理基礎(chǔ)沒(méi)有到位，所以真正上的時(shí)候遇到問(wèn)題。當(dāng)時(shí)沒(méi)有用起來(lái)的主要原因也是因?yàn)閮?nèi)部管理有些問(wèn)題。最簡(jiǎn)單但也是最要命的，是各部門的零件編號(hào)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不統(tǒng)一，為出現(xiàn)信息孤島，不能協(xié)同埋下了隱患。在諸多的管理內(nèi)因還沒(méi)有解決的情況下，一套軟件又能起到什么作用？

點(diǎn)評(píng)

過(guò)于理想化的信息化規(guī)劃往往由于脫離實(shí)際，只能成為海市蜃樓。而一步到位的烏托邦式信息化規(guī)劃是很多企業(yè)易犯的毛病。

2003年，北京吉普重又拾起了當(dāng)初沒(méi)有應(yīng)用成功的SSA的BPCS系統(tǒng)，但這次的實(shí)施卻改變了策略。腳踏實(shí)地，聚焦核心，抓住問(wèn)題"穩(wěn)準(zhǔn)狠"地下手，成為北京吉普新的信息化風(fēng)格。

七、城頭變幻大王旗

失敗理由

客戶關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物的更替，將使信息化項(xiàng)目的戰(zhàn)略方向發(fā)生改變

1999年4月26日，長(zhǎng)虹總經(jīng)理倪潤(rùn)峰聽(tīng)了近9個(gè)小時(shí)的匯報(bào)，最終拍板確定把ERP作為長(zhǎng)虹第一代信息管理系統(tǒng)。作為我國(guó)自主品牌的驕子，長(zhǎng)虹的一舉一動(dòng)一直備受矚目。從大打價(jià)格戰(zhàn)、買斷彩管等諸多大手筆市場(chǎng)運(yùn)作，到轟動(dòng)一時(shí)的換帥風(fēng)波，均成為人們茶余飯后的談資，ERP項(xiàng)目的實(shí)施也因此成為當(dāng)時(shí)IT圈內(nèi)津津樂(lè)道的實(shí)例。但就在2000年7月16日長(zhǎng)虹ERP一期正式上線之后，來(lái)自各方面的不和諧之音不絕于耳。

據(jù)資料顯示，長(zhǎng)虹于1999年4月26日正式由倪潤(rùn)峰總經(jīng)理確定實(shí)施ERP，同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啟動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施。2000年5月，倪潤(rùn)峰退居二線，趙勇繼任總經(jīng)理一職，同年7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下臺(tái)，倪潤(rùn)峰正式復(fù)出。而上面所列業(yè)內(nèi)有關(guān)長(zhǎng)虹ERP失敗的傳聞在2001年4月之后便愈演愈烈。

2001年，長(zhǎng)虹改革的主題是克服大企業(yè)病，集團(tuán)和股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子合并，二級(jí)部門由72個(gè)經(jīng)調(diào)減、合并、增設(shè)為61個(gè)，中層干部由337人調(diào)整為181人。在ERP實(shí)施上，中層管理干部的態(tài)度和能力很大地影響了實(shí)施的結(jié)果，有的部門領(lǐng)導(dǎo)重視程度比較高，實(shí)施效果就好，有些部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的理解還不夠，實(shí)施過(guò)程中難度就比較大。內(nèi)行人都知道，在這種劇烈的變化時(shí)期，實(shí)施ERP是不明智的。

頻繁更替的中高層管理者是長(zhǎng)虹信息化失利的癥結(jié)所在。

點(diǎn)評(píng)

今天的長(zhǎng)虹雖然因?yàn)樵p騙一事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但是長(zhǎng)虹作為中國(guó)家電企業(yè)的優(yōu)秀代表，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力依然不可小覷。不過(guò)從信息化項(xiàng)目角度看，長(zhǎng)虹卻不是常勝將軍。在信息化進(jìn)程中關(guān)鍵任務(wù)的更替顯然是主要原因之一。即便長(zhǎng)虹前后領(lǐng)軍人物均視信息化為重中之重，但是由于重要職位的更替，領(lǐng)軍人物無(wú)論是自身心態(tài)的調(diào)整還是對(duì)情況的熟悉了解都有一個(gè)過(guò)程，而信息化建設(shè)的最好推進(jìn)時(shí)機(jī)則被白白耽誤。

八、一知半解的傳道人

失敗理由

如果實(shí)施方出了問(wèn)題，

客戶只能被掩蓋在其中

北京北重汽輪電機(jī)責(zé)任有限公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合作方西門子的工作方式很是羨慕。

以前西門子的工作人員來(lái)的時(shí)候，大箱子里裝的都是圖紙、尺子和筆等工具，邊交流邊畫(huà)圖，然后再拿回去討論?，F(xiàn)在他們只需要寬帶，就可以通過(guò)電話跟在西門子辦公室里的同事交流了。如果做好了，信息化好處還真不小。

但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的領(lǐng)導(dǎo)們還是對(duì)8年前公司的ERP失敗經(jīng)歷心有余悸。

一直以來(lái)，北重公司就比較重視新技術(shù)。早在1996年，北重公司就從各個(gè)渠道了解到ERP的好處。當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)，了解ERP的人并不多，但是北重公司就非常前瞻地下了決心要上ERP。經(jīng)過(guò)一番選型以后，北重公司選定了國(guó)外一家叫EMS公司的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)EMS公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)由A公司代理并實(shí)施。EMS公司的產(chǎn)品在國(guó)外同行中有非常多的成功案例，北重的很多國(guó)際合作伙伴都是EMS的客戶，北重對(duì)于上EMS的產(chǎn)品信心十足。

當(dāng)時(shí)在進(jìn)行需求分析的時(shí)候，A公司了解到北重公司勢(shì)力比較雄厚，因此，為了一口氣拿個(gè)大單，完全沒(méi)有考慮自己可能并不具備實(shí)施北重這個(gè)大公司的ERP的能力，直接就建議北重公司上了全套的ERP產(chǎn)品。

真正到了要實(shí)施的時(shí)候，A公司才發(fā)現(xiàn)自己對(duì)ERP的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，根本沒(méi)有能力把整套ERP實(shí)施下來(lái)。于是，A公司就跟北重公司建議，只實(shí)施進(jìn)銷存算了。

到了這一步，北重公司也沒(méi)有辦法了，只好先實(shí)施進(jìn)銷存?？墒?，真正實(shí)施進(jìn)銷存的時(shí)候，A公司發(fā)現(xiàn)，進(jìn)銷存也并不簡(jiǎn)單-單是各項(xiàng)指標(biāo)就有1千多項(xiàng)呢！于是又跟北重商量，只上采購(gòu)的物料清單好了。到了上物料清單的時(shí)候，A公司又發(fā)現(xiàn)物料清單也不容易。就這樣，這個(gè)項(xiàng)目一直拖了一年半，最后不了了之。

全情投入的北重公司此時(shí)無(wú)可奈何，沒(méi)想到周密的計(jì)劃既然敗在了實(shí)施能力太弱的A公司身上。

而今，重新對(duì)信息化充滿向往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。先是請(qǐng)專業(yè)的人士來(lái)做咨詢，然后又請(qǐng)咨詢公司來(lái)給提建議，最后，內(nèi)部才開(kāi)始做規(guī)劃?，F(xiàn)在北重公司的CIO活躍在各個(gè)信息化研討會(huì)上，希望這一次的信息化不會(huì)出任何問(wèn)題。

點(diǎn)評(píng)

某咨詢公司培訓(xùn)顧問(wèn)時(shí)傳授的一條重要技巧就是，當(dāng)客戶問(wèn)到咱不明白的話題時(shí)，不說(shuō)話，微微一笑，是最好的反應(yīng)。離開(kāi)客戶后再查資料弄清楚這些問(wèn)題，下回顯擺。這樣裝腔作勢(shì)自然有道理:既然客戶迷戀國(guó)外的先進(jìn)管理理念，那么我就用先進(jìn)理念砸。

有些時(shí)候，實(shí)施人員，尤其代理其他公司產(chǎn)品的公司實(shí)施人員，對(duì)產(chǎn)品并不十分了解。而且，實(shí)施人員往往是只了解技術(shù)，而企業(yè)的管理并沒(méi)有很多的了解。這也就導(dǎo)致了很多信息化項(xiàng)目的失敗，因?yàn)槭聦?shí)上，信息化只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的一個(gè)手段。

因此，企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)的時(shí)候，同樣要考慮實(shí)施人員的水平。但是，僅僅是依靠實(shí)施人員的水平是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

那么，到底什么樣的實(shí)施人員才是好的實(shí)施人員呢？這就需要企業(yè)有一雙明亮的眼睛。怎么才能有明亮的眼睛呢？北重公司后來(lái)的做法就是一個(gè)比較合適的方式:盡量地參考第三方面的觀點(diǎn)。

真的勇士

每一家企業(yè)都忌諱談起自家的丑事，信息化失敗案例也因此在各類資料中尤其鮮見(jiàn)。成功的模式幾乎是無(wú)法復(fù)制的，但是失敗教訓(xùn)的借鑒意義卻十分重要。

企業(yè)形象的建立，是依靠過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量和持續(xù)的發(fā)展能力說(shuō)話的。如果企業(yè)能夠坦誠(chéng)說(shuō)出自身信息化失敗的原因和癥結(jié)，無(wú)疑將有利于整個(gè)國(guó)家信息化建設(shè)的進(jìn)程。

道理人人都懂，但是真正揭開(kāi)傷疤讓大家看的卻沒(méi)有幾個(gè)。這些愿意將自身信息化失敗資料提供給大眾的企業(yè)是值得尊敬的，因?yàn)樗麄兪沟闷渌髽I(yè)可能少走彎路，他們?yōu)檎麄€(gè)社會(huì)的進(jìn)步做出了貢獻(xiàn)。

第三個(gè)問(wèn)題:

在近兩三年，ERP開(kāi)始為國(guó)人所接受，并把它當(dāng)作企業(yè)成功的捷徑。然而，結(jié)果卻是企業(yè)始料不及的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施成功率只有10-20％。究其原因，有如下幾方面:

從用戶角度而言，首先，企業(yè)的信息化工作不完善。正如中國(guó)人民大學(xué)信息學(xué)院教授陳禹所總結(jié)的，現(xiàn)在許多系統(tǒng)在基礎(chǔ)信息的收集方面已經(jīng)做了不少工作，但是這些資源的利用效率與利用水平還很低；對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組還需要進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)，對(duì)于BPR業(yè)務(wù)流程重組的概念和重要性，許多企業(yè)還沒(méi)有充分重視。

其次，大量的研究與實(shí)踐表明，ERP應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)。這是機(jī)械部設(shè)計(jì)研究院金達(dá)仁做出的總結(jié)。他認(rèn)為，企業(yè)的自身主體意識(shí)表現(xiàn)在:企業(yè)能否科學(xué)地做出推進(jìn)ERP應(yīng)用的決策；能否善于把ERP管理系統(tǒng)工程與企業(yè)創(chuàng)新工程實(shí)行有機(jī)的結(jié)合，以提高ERP應(yīng)用水平和管理水平；能否科學(xué)管理和正確實(shí)施ERP項(xiàng)目，使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。

再者，企業(yè)自身的管理存在問(wèn)題。自身的計(jì)劃混亂使企業(yè)不知道自己的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么，管理中的隨意性，有規(guī)矩不遵守等現(xiàn)象都阻礙了企業(yè)向規(guī)范化企業(yè)發(fā)展。

除了企業(yè)自身原因之外，對(duì)于ERP實(shí)施的失敗，廠商也有不可推卸的責(zé)任。北京國(guó)能富港科技有限公司總經(jīng)理?xiàng)钣⑦x已經(jīng)很清醒地認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，有些廠商不在理論推廣、軟件研制、實(shí)施服務(wù)上下功夫，而是熱衷于做言過(guò)其實(shí)的廣告，使企業(yè)失去了對(duì)廠商的信任；上全套的ERP耗資大、時(shí)間長(zhǎng)、收效慢、失敗多，使得許多企業(yè)不敢輕易引進(jìn)ERP；尤其有些廠商從自身利益出發(fā)，將不符合企業(yè)需求的軟件設(shè)計(jì)思想強(qiáng)加于企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，使廣大企業(yè)面對(duì)ERP軟件無(wú)所作為。

從服務(wù)角度看，現(xiàn)在還缺乏專業(yè)化的ERP服務(wù)業(yè)。軟件供應(yīng)商每賣出一套軟件，就必須承擔(dān)一個(gè)客戶企業(yè)的售后服務(wù)工作。但是售后服務(wù)工作量大，往往需要服務(wù)半年甚至一年時(shí)間，對(duì)于軟件廠商來(lái)說(shuō)，由于售后服務(wù)負(fù)擔(dān)重，他們銷售的套數(shù)越多，包袱就越重，以至售后服務(wù)成為制約軟件廠商發(fā)展的障礙。

由此，建立一支專業(yè)化的服務(wù)隊(duì)伍是很必要的。正如清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授潘家軺所說(shuō)，專業(yè)化的ERP軟件服務(wù)公司不從屬于某一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)公司，而是中立的，只對(duì)客戶負(fù)責(zé)。它由管理咨詢專家和軟件、硬件工程技術(shù)人員組成，幫助用戶選型、分析或進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。

從咨詢角度來(lái)講，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負(fù)擔(dān)，幫助用戶重組、規(guī)劃以及提出有益的建議。但是咨詢公司按小時(shí)計(jì)算的高昂收費(fèi)常常使企業(yè)用戶望而卻步。最重要的是，咨詢公司并沒(méi)有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國(guó)的咨詢公司對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況了解有限，不能從根本上解決企業(yè)的問(wèn)題。

ERP實(shí)施成功要素

怎樣才表明企業(yè)已成功實(shí)施了ERP呢？衡量其是否成功有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn):把企業(yè)所有的資源，即業(yè)務(wù)各部分所涉及的資源，緊密結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高，如市場(chǎng)預(yù)測(cè)和計(jì)劃。

怎樣才能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)呢？

SAP中國(guó)咨詢總監(jiān)劉建指出，具體來(lái)說(shuō)，要保證企業(yè)成功實(shí)施ERP，首先離不開(kāi)企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠資源到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。

第二，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的參與。業(yè)務(wù)部門的充分參與使項(xiàng)目組有足夠的授權(quán)，不但可以使項(xiàng)目中問(wèn)題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。

第三，項(xiàng)目資源充分。大多數(shù)企業(yè)由于開(kāi)始沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目的意義，只是投入少數(shù)人員組成項(xiàng)目小組，使項(xiàng)目組在實(shí)施中面臨極大的壓力。成功的企業(yè)都為項(xiàng)目投入了極大的資源。

第四，企業(yè)與咨詢方的密切合作和項(xiàng)目理解。咨詢方的責(zé)任是很重要的，它主要向用戶提供管理改進(jìn)的建議、技術(shù)支持以及知識(shí)傳遞。

第五，合理期望和明確的項(xiàng)目目標(biāo)。對(duì)第一次實(shí)施大規(guī)模ERP系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該制定合理的、需要階段性實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而且他們必須認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP最根本的成果是把企業(yè)資源整合起來(lái)，提高企業(yè)整體管理水平和運(yùn)作效率。

第六，內(nèi)部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問(wèn)題處理和決策的效率。

第七，充分的用戶培訓(xùn)。使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。

如何選擇ERP產(chǎn)品

企業(yè)在選擇要上ERP系統(tǒng)之前，一定要確定好自己想要達(dá)到的目標(biāo)，然后再進(jìn)行系統(tǒng)選型。面對(duì)眾多國(guó)內(nèi)外的ERP系統(tǒng)提供商，用戶除考慮最直接的價(jià)格和功能外，Mapics中國(guó)有限公司總經(jīng)理曹禮認(rèn)為，還有很多因素值得認(rèn)真考慮:

1、投資的比例問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)往往對(duì)于硬件的投資比較注重，而相對(duì)忽視軟件投資。由于最終面對(duì)企業(yè)的實(shí)際上是軟件系統(tǒng)，因此以軟件為導(dǎo)向選擇硬件是正確的方法，硬件和軟件的投資比例應(yīng)基本保持一致，甚至軟件費(fèi)用更高

2、不要忽視維護(hù)費(fèi)用和實(shí)施費(fèi)用。沒(méi)有維護(hù)費(fèi)用，軟件系統(tǒng)就無(wú)法保持強(qiáng)壯的生命力，因此維護(hù)費(fèi)用是系統(tǒng)保持和業(yè)務(wù)需求同步增長(zhǎng)的重要環(huán)節(jié)。實(shí)施更是保持系統(tǒng)成功的關(guān)鍵，因此在軟件投資的預(yù)算中，一定要考慮實(shí)施費(fèi)用

3、軟件供應(yīng)商的服務(wù)能力也非常重要。一個(gè)成熟的軟件供應(yīng)商所能夠提供給企業(yè)的不僅是強(qiáng)壯的產(chǎn)品線，更需要了解企業(yè)的需求，真正從企業(yè)的當(dāng)前狀況出發(fā)，并能提供穩(wěn)定的持續(xù)服務(wù)能力

4、軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力、本地化程度、系統(tǒng)擴(kuò)展性能等也是企業(yè)在選型過(guò)程中值得考慮的重要因素