關(guān)于三星

美國《商業(yè)周刊》2003年度行業(yè)最佳經(jīng)理人進(jìn)入緊鑼密鼓的最后評(píng)選階段，終審結(jié)果即將公布。韓國三星電子CEO尹鐘龍有望成為年度IT行業(yè)最佳經(jīng)理人。現(xiàn)年59歲的尹鐘龍畢業(yè)于美國麻省理工學(xué)院，1966年加入韓國三星，效命三星37年，先后掌管三星電視業(yè)務(wù)部、研發(fā)部等要職。亞洲金融風(fēng)暴時(shí)期，曾創(chuàng)下22億美元利潤紀(jì)錄的三星電子被逼到了破產(chǎn)的邊緣。尹鐘龍被董事會(huì)緊急從日本市場(chǎng)召回韓國，后來被推舉主掌三星電子帥印。尹鐘龍上臺(tái)后做出的第一個(gè)重要決定就是削價(jià)大量出售已有存貨，并積極回收應(yīng)收賬款。此舉使得三星的現(xiàn)金收入大增，也使得三星的債務(wù)降到了50％以下。一年之后，公司扭虧為盈。尹鐘龍還對(duì)三星的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，并領(lǐng)導(dǎo)三星集中力量開發(fā)最關(guān)鍵的領(lǐng)域，努力建立比較平衡的商業(yè)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使得整個(gè)集團(tuán)抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力大為增強(qiáng)。此外，尹鐘龍啟動(dòng)了裁員程序。三星電子管理層裁員30％，非管理層裁員35％。三星電子逐漸擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的威脅。1999年以后，尹鐘龍逐漸把注意力轉(zhuǎn)向提升三星品牌內(nèi)涵方面。重生后的三星電子不再是一個(gè)低端消費(fèi)類電子產(chǎn)品品牌，而是一個(gè)足以與索尼、摩托羅拉等世界知名品牌叫板的后起之秀。在全球高端電子市場(chǎng)上，三星不斷率先推出各種優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品:高端手機(jī)、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數(shù)碼攝錄機(jī)、數(shù)碼相機(jī)，每次都打了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)措手不及，并憑借自身的優(yōu)勢(shì)賺取了高昂的利潤。在提高管理、研發(fā)的同時(shí)，尹鐘龍采取了更積極的人才策略。即使是在金融危機(jī)時(shí)期，三星仍然在人力資源上投以重資。在過去幾年中，三星共招募了800多名博士，300多名畢業(yè)于歐美名校的MBA。轉(zhuǎn)型后的三星成為一家決策靈活的“網(wǎng)絡(luò)型公司”。尹鐘龍倡導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)概念不僅僅是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的科學(xué)化，在三星電子轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)被賦予了非常公開的決策和實(shí)施過程，核心是使各種信息由下而上公開廣泛地傳遞，讓管理層和被管理層都積極參與。尹鐘龍強(qiáng)調(diào)，只有透明、清晰才能做出重要的和正確的決策。建立起新的工作方式是管理變革的主導(dǎo)。改革之后，三星獨(dú)立的生產(chǎn)部門將更具有自主性，集團(tuán)從原來集中型的管理體系轉(zhuǎn)向一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型的管理結(jié)構(gòu)。尹鐘龍還為三星建立了新的遠(yuǎn)景目標(biāo)“引領(lǐng)數(shù)字融合的革命”。為實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，他制定了一個(gè)名為“數(shù)字化e企業(yè)”的重大計(jì)劃，其本質(zhì)是一個(gè)將客戶和企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略。它通過提供全面的解決方案和集中處理的方法來增加價(jià)值并優(yōu)化供應(yīng)鏈。由于有了清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略，尹鐘龍成功地將整個(gè)三星公司的員工緊密地團(tuán)結(jié)在周圍。1999年，三星電子取得了令人驚訝的成績(jī)——公司收入增長(zhǎng)了十倍之多，公司的股票上升了233％，凈收入猛增了100多倍。2002年，三星銷售量高達(dá)330億美元，盈利60億美元。1998年，尹鐘龍被美國亞特蘭大《學(xué)院工程師》雜志授予“杰出管理成就獎(jiǎng)”；1999年，他被《財(cái)富》雜志評(píng)為亞洲1999年度最佳商業(yè)人士；2000年，《商業(yè)周刊》將其評(píng)為年度最佳25位經(jīng)理人。2004年，尹鐘龍將繼續(xù)為三星這艘大船馳騁商海掌舵護(hù)航！